Was macht Sales Teams erfolgreich? Werden Vertriebsleute als solche geboren? Oder kann Vertrieb gelernt werden?
Mit Sicherheit keine leicht zu beantwortenden Fragen, sondern vielmehr Stoff für Grundsatzdiskussionen. Menschen sind unterschiedlich, wirken unterschiedlich in jeweils unterschiedlichen Situationen. Die Anforderungen an die jeweiligen Vertriebssituationen sind oft komplex und zu guter Letzt ist Performance einfach auch manchmal abhängig von der Tagesform, …weil wir alle nur Menschen sind.
Und so gibt es vielleicht das Universal-Rezept für Erfolg im Vertrieb nicht. Dennoch berichtet Ryan Fuller in einem Artikel im Harvard Business Review über das Ergebnis seiner Studie, in welcher 3 Verhaltensweisen mit Top-Performance im Vertrieb besonders korrelieren.
Welche Verhaltensweisen erfolgreiche Vertriebspersonen auszeichnen
Die 3 Verhaltensweisen sind aus Fullers ursprünglicher Analyse in einem B2B IT-Unternehmen hervorgegangen und lauten wie folgt:
- Mehr Zeit mit Kunden verbringen,
- größere unternehmensinterne Netzwerke pflegen, und
- den Austausch mit dem unternehmensinternen (oberen) Management forcieren.
Fuller erläutert dabei, dass diese 3 Punkte unabhängig von Region, Vertriebsgebiet und Vertriebsrolle gelten und somit fundamentale Gültigkeit haben sollen. Verdichtet durch Untersuchungen in weiteren Unternehmen arbeitete das Team um Fuller einen breiteren Rahmen dieser 3 Punkte aus:
1. Kundenengagement – Qualität geht vor Quantität
Die erste Erkenntnis ist, dass Top-Performer bis zu 33% mehr Zeit mit und für Kunden pro Woche verbringen. Und dabei soll Qualität vor Quantität gehen; oder mit anderen Worten: Tiefe schlägt Breite. Bedeutet, dass erfolgreiche Vertriebspersonen mehr Zeit mit weniger Kunden verbringen. Stehen also pro Woche beispielsweise 15 Stunden für Zeit bei Kunden zur Verfügung, so ist es – dieser Logik folgend – besser, 3 Stunden mit 5 Kunden zu verbringen, als je 1 Stunde mit 15 Kunden.
Dieser Fokus erlaubt es erfolgreichen Vertriebspersonen, intensivere und tiefgreifende Beziehungen zu Kunden aufzubauen.
2. Interne Netzwerke
In diesem Punkt werden die oben beschriebenen Themen „interne Netzwerke“ und „Austausch mit dem (oberen) Management“ nun zusammengefasst und insgesamt in folgende Teilbereiche gegliedert:
Allgemein. Beschreibt die allgemeine Zahl an unternehmensinternen Kontakten, die Zeit zum Netzwerken und den Einfluss den die jeweilige Vertriebsperson innerhalb des Netzwerks einnimmt.
Netzwerk mit Fachabteilungen & Führungsetagen. Die Ausarbeitungen haben ergeben, dass erfolgreiche Vertriebspersonen ein um 30-40% größeres Netzwerk innerhalb der Organisation haben, und zusätzlich innerhalb des Netzwerkes einen größeren Einfluss („higher centrality“) haben. Zudem verbringen erfolgreiche Vertriebspersonen ungleich mehr Zeit mit den Führungsetagen der Organisation. Dabei scheint es plausibel, dass Personen mit großem Netzwerk innerhalb einer komplexen Organisationsstruktur auch eher Zugang zu Know-How und Lösungen haben, zudem auch auf dem neuesten Stand in Bezug auf aktuelle Geschehnisse im Unternehmen sind. All dies verhilft zum Erfolg, so Fuller.
Etwas differenzierter soll es sich in der Beziehung zwischen Vertriebspersonen und Sales-Support Stellen verhalten. Hier ist ein höherer Grad an Kontakten nicht zwangsläufig förderlicher für den Erfolg. In manchen Fällen leidet der Erfolg sogar an zu viel Austausch mit Sales-Support Stellen. Das kann insbesondere dann der Fall sein, wenn es zu ineffizienten Paarungen kommt, beispielsweise wenn Vertriebsleute für Projekte nicht mit den immer gleichen Personen zusammenarbeiten können, sondern mit sich ständig ändernden Ansprechpartnern zu tun haben.
Zusammenfassend leitet Fuller dann auf den letzte Erfolgsfaktor seiner Auswertungen über.
3. Vertrieb ist harte Arbeit
Wie der in Punkt 2 erläuterte höhere Aufwand für das interne Netzwerk, als auch die größere Anzahl an Stunden mit direktem Kundenkontakt in Punkt 1 schon suggerieren, ist Fleiß und harte Arbeit das dritte Kriterium für Erfolg im Vertrieb.
Und so zeigen Fullers Analysen, dass erfolgreiche Vertriebsleute mehr Zeit in deren Vertriebsarbeit stecken. Die Arbeitswochen von erfolgreichen Vertriebspersonen sollen um circa 4 Stunden höher sein und erfolgreiche Vertriebspersonen arbeiten um bis zu 40% mehr außerhalb der üblichen Arbeitszeiten, als deren Kollegen mit unterdurchschnittlichen Resultaten.
Aber einfach nur länger zu arbeiten wäre zu kurz gedacht, so Fuller sinngemäß. „Jede Stunde ist kostbar“, und so leitet Fuller aus den oben erläuterten Erkenntnissen folgende Empfehlungen ab:
- Wenn Vertriebspersonen beispielsweise 15 Stunden pro Woche für direkten Kundenkontakt zur Verfügung haben, dann sollten diese besser mehr Stunden mit weniger Kunden verbringen, als wenig Zeit mit vielen Kunden.
- Um das interne Netzwerken zu forcieren, sollten Unternehmen Onboarding Programme für Neuankömmlinge etablieren. Dabei den Zugang zu einer breiten und fachübergreifenden Gruppe an internen Stakeholdern ermöglichen und dies durch weiterführende Tools, Trainings, Coachings, etc. verankern.
- Weiters rät Fuller, Vertriebspersonen konsistenten Zugriff auf Sales-Support Stellen und dessen Kolleginnen und Kollegen zu ermöglichen. Für jedes Projekt eine andere Person involvieren zu müssen, schafft unnötigen Aufwand und mindert den Output.
- Zudem sollte es bewusst sein, dass jede zusätzliche Produktlösung für Kunden zusätzlichen Aufwand für Vertriebspersonen bedeutet; dies in Bezug auf den notwendigen Wissensaufbau, und in Bezug auf das möglicher Weise zusätzlich notwendige interne Netzwerk. Daher sollte vorsichtig abgewogen werden, zwischen dem Nutzen den eine zusätzliche Produktlösung für das Unternehmen bringt, und der erwähnten zusätzlichen Bindung von Vertriebskapazitäten.
- Lösungsansätze variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Auch ändern sich Anforderungen an Organisationen laufend. Daher sollen die Unternehmen klar im Vorteil sein, die sich auf valide und jeweils aktuelle Daten beziehen können, statt lediglich auf Bauchgefühl und Anekdoten.
Diese Erkenntnisse schlussfolgernd betrachtet, fehlt laut Fuller noch die Datengrundlage, um die Kausalität dieser Erkenntnisse in sich ermitteln zu können. Allerdings geben die vorgestellten Punkte sehr valide Hinweise für erfolgreiche Vertriebsarbeit, was bereits ausreichen soll, um Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.
